書籍
- 《覺察力》
- 作者： 麥斯‧貝澤曼 著／陳重亨 譯
書摘
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前言 注意警訊，從個人經驗談起
筆記：.h1
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我也意識到自己雖然善於處理眼前看得見的資訊，卻可能疏忽其他重要警訊，
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論證即使是成功人士也常忽略周遭一些重要而容易取得的資訊，因為人在專注於特定幾項資訊時，往往就對其他訊息視而不見。如果我們想要追求成功，發現這些額外資訊是非常重要的。
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第一章 賽車和修車
筆記：.h1
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我們在決策的時候，往往以為自己掌握了所有資料，其實還有一些資料是我們必須自己去要求的。
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我們在進行決策時常常局限在那些容易獲得的數據資訊上，而不懂得要求其他資訊才能得到最好解答。光是涉獵最新的決策研究，也不足以確保各位都能學到做出最佳決策的技能。
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無視盲點在本質上不全然是個過錯，但也強烈暗示它就是很多決策者忽略大量可輕易取得的資訊的根本原因，我的同事喬桃莉稱之為「有限認知」（bounded awareness）。
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第二章 動機盲點
筆記：.h1
位置 20704
如果我們具備動機對某些人的所作所為視而不見，我們就不太可能看到那些人的敗德行為。「動機盲點」這個專業術語就是描述這種結構性質上的失敗，在不符合自身利益的考量下，忽略他人的不道德行為。簡單說，如果你必須正面看待某人，有這個動機存在，那麼你就很難準確評估那個人的行為是否符合道德標準。8在很多情況下，你眼前所見並非全部，是因為你有很好的理由視而不見。
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動機盲點對大多數人都會有影響，連那些能力很強、很厲害的人也不例外，包括董事會成員、審計事務所、債信評等機構也都可能看到某些資料，從道德角度來說應該要採取行動，實際上卻沒有。
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們都忽略了一個事實，就是我們平常看到、聽見許多雖然不違法但很不道德的行為或言談，往往不會採取行動。我們會利用忠誠或信仰來合理化自己的毫無作為，說那些行為並不是那麼糟糕邪惡，說現在才行動為時已晚、毫無助益，說自己已經通知別人就算是盡到責任了。然而這種對於敗德行為的不關注，正是人類難以自我提升的重大限制。
位置 24967
只要能夠克服動機盲點，決策和之後領導統御的效益也都會因此提升。但我們該怎麼做呢？
首先，要學會更充分、更廣泛地注意到周遭事實；
其次，根據所看到的事實做出決策，並在適當時機採取行動；
第三，當領導者不對敗德行為採取行動，我們要創造出明確後果讓他知道；
第四，領導者要在組織各處提供誘因，讓決策者樂意站出來說話。
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第三章 當領導者不注意時
筆記：.h1
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我們自己在進行監督管理時，不管是針對自己的孩子、員工或同儕，也時常會碰到一些狀況不太對的時候。通常是因為資訊不斷增加，但我們卻忽略了，或者因為欠缺證據，而不敢纏著別人要求更多可以揭開真相的資訊。結果因為我們的緘默不語或對現況自滿，接受甚至是促成了腐敗。
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領導人如果沒注意到潛在陷阱，整個體系很容易就敗壞
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第四章 整個產業的盲點
筆記：.h1
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我們認為決策者通常會把利益衝突看作是單純的選擇，在完成個人義務或者追求自利之間做決定。交易員面對利率操縱，他可以向主管機關舉報，也可能要求利率設定在有利自己投資的水準。衝突是顯而易見的，而選擇也都經過深思熟慮。利益衝突當然會被刻意導向道德勸說或道德制裁的觀點，認為如此即可防止利益衝突的破壞。
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心理學的研究早就表明，我們會以對自身有利的方式來看待資訊，無法保證自己的超然獨立。換句話說，審計員受到的指責，其實只是表現出人性罷了
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研究人員可以針對同一個想法做很多次不同結果的實驗，以學術界的行話來說，就是他們淨可蒐集到許多獨立的變數。他們可以一直做實驗蒐集到一批數據，等到結果逼近「顯著」時，又蒐集更多數據，以多次實驗讓結果達到「p值小於○．○五」的門檻。在蒐集大量資料之後，也可以把那些離群值（certain data）剔除（例如某些奇怪的反應，顯示參與者不了解任務要求），再來看看排除那些數據會不會影響到整體結果。
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第五章 魔術師、扒手、廣告人、政客和談判家的共同點
筆記：.h1
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雖然不是人人都有天分成為魔術師，我們卻可以學會觀察，去注意到戲法核心的誤導是怎麼進行的。我們等一下就會知道，這一點在現實世界中也是有意義的。
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我們都知道要怎麼做出合理的決策：確認目標、確認想達成的幾個條件、衡量各個標準的優先次序、確認選項、分析以得出最佳選擇。當然，這套合理過程也有許多不同版本。而那些意圖誤導我們的人，就是不希望我們依照合理步驟進行決策。他們想劫持我們的思維，操縱我們以遂其私欲。
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第六章 明顯的滑坡謬誤
筆記：.h1
位置 66138
為什麼會有這麼多組織涉及這種敗德行為？那些社會大眾所信賴，對那些企業進行審計監督的公司怎麼會沒注意到那些敗德行為呢？部分原因正是這些敗德行為都以「滑坡」（slippery slope）模式產生。
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第七章 注意狗為什麼沒叫
筆記：.h1
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要怎麼注意到沒出現的資訊呢？答案是像福爾摩斯一樣，要能聽見那隻沒叫的狗。這就是思考系統二的運作，它要求我們思考應該要發生的事，然後注意到為什麼沒發生。事實上，小說中的福爾摩斯比我們大家都更常依賴思考系統二。但就算你沒注意到那隻沒叫的狗，也應該注意到馴馬師口袋那張昂貴華服的奇怪發票吧。培養覺察力，就是學會聽見那隻沒叫的狗，而且也要學會注意那些不合理的事實。覺察會帶來警訊，叫我們要去尋找更多資訊。
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第十章 疏忽間接效應
筆記：.h1
位置 112785
企業如果不願意為了產品安全、對消費者進行安全宣導，以及負擔更多工廠安全的成本而調升價格，它其實就是造成損害的原因。但我們在這一章會看到，當這些企業是損害的間接成因時，大家卻不會要求這些組織負起責任。「間接傷害」顯然經常被忽略，不管是生產廠商、零售商甚至消費者，都很難察覺。
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目標設定已經被推為管理和指導員工的有效手段。在很多狀況下，目標設定的確有效，但我們也要很謹慎去思考和注意這種作法的其他影響。組織領導者尤其有責任去思考目標設定的間接效應，例如前述史泰博獎懲制度對客戶滿意度的影響。
領導者沒注意到組織政策的間接影響，這個問題其實早就存在。
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第十一章 避免可預測意外的領導
筆記：.h1
位置 125101
• 你的組織裡是否有無法自行解決的嚴重問題？
• 這些問題如果繼續拖延下去，是否會越來越糟？
• 這些問題是否會演變成破壞性危機，讓組織中大多數人措手不及？
位置 125248
所謂可預測意外，是指組織領導者已經掌握辨識危機該有的資訊，卻仍然未能採取有效行動來預防它發生，儘管這個危機很可能是不可避免的。但我現在還想為這個定義給予不同的側重點：可預測意外是疏忽重要資訊，也沒有根據察覺重點實施領導統御獨特而顯著的後果。
可預測意外的發生，是許多重要人士都曉得災難逐漸浮現，也知道時間拖得越久，狀況就越嚴重，很可能拖延成一場重大危機，卻又未能及時採取行動，來預防可預見的損害。而且有些時候，在一個政治結構中，其實整個組織的各個部門，都已經擁有辨識危機的情報，很多人也都知曉。但是就大多數組織而言，不管這個錯誤牽涉到多少人，最應該負起責任的還是領導者，從各部門、各階層的主管到最高領導者，都應該負起責任。組織的最高領導者可能沒注意到這個問題，或者曾經接收到暗示卻疏忽了。
位置 129995
導者若能提升覺察力，並根據資訊採取行動，必定會帶來極大好處。
位置 130067
覺察力可以讓我們避免可預測意外，拯救生命、延續就業、避免饑荒、保護森林和海洋，創造出令人欽佩的組織，以及更美好的社會。覺察力正是領導統御的核心，而且靠你自己就能做到。
